Din senaste lärresa såg färdig ut. Bra innehåll, en stark session, engagerade människor i rummet. Tre månader senare arbetar de ungefär som de gjorde innan.
Det är lätt att skylla på innehållet, eller sessionen, eller människorna. Oftast är inget av det problemet. De delar av en lärresa som faktiskt förändrar hur människor arbetar — att öva det nya beteendet på riktigt arbete, en chef som lägger märke till det och frågar om det, en peer-grupp som jämför vad som landade och vad som inte gjorde det — hoppades sällan över med flit. De lämnades åt hoppet: de skulle hända, och sedan litade man på att de hände av sig själva. Och de delar du lämnar åt slumpen är de första som inte blir av.
Det är tanken som ligger under allt annat i den här samlingen. Aktiviteterna som skapar förändringen händer inte för att du bokade en workshop och höll tummarna. De händer för att du designade för att de skulle göra det — så att ingenting hänger på att någon kommer ihåg. Vill du hellre börja med hur du gör rent praktiskt går bygga en lärresa igenom mekaniken; den här artikeln handlar om varför designen måste bära de delar som spelar roll.
Beteendeförändring bor i delarna en slide inte kan bära
Information har aldrig varit beteendeförändring, även om de flesta utrullningar byggs som om den vore det: förklara det tillräckligt väl så gör folk det. Oftast gör de inte det. Ett nytt sätt att arbeta — ett svårt samtal, en coachande vana, en ny säljmetod — byggs genom övning, reflektion och människorna runt någon, inte genom en välgjord presentation.
Det är den goda nyheten och haken på samma gång. Innehållet är den enkla delen att ta fram och den enkla delen att leverera. Delarna som faktiskt flyttar beteende — en riktig uppgift som övas under veckan, en chef som ställer rätt fråga, en peer-grupp som ses och går på djupet — är svårare att få att hända, och det är precis de delar som avgör om något förändras. Att avgöra vilka av de delarna ditt mål faktiskt behöver är ett eget jobb, och det första att få rätt.
Delarna som spelar roll är de första som faller bort
Var och en av de delarna hänger, tyst, på att någon kommer ihåg. Någon måste boka peer-mötet. Någon måste kliva fram och leda det. Chefen måste minnas vilken vecka det är och komma på något användbart att fråga. Deltagaren måste gå och prova saken, och sedan komma tillbaka och reflektera över den. Missa en enda länk och kedjan blir slak.
Och under tidspress — som alltid kommer — är de väsentliga delarna de första som eroderar. Workshopen står kvar i kalendern, för trettio kalendrar är låsta och den går inte att av-boka. Allt runt omkring glider: vi hoppar över chefsnotiserna den här gången, vi kör peer-gruppen i chatten i stället. Tredje sessionen öppnar med vilka har setts i sina grupper? och fyra händer av tjugo åker upp. På något som spelar roll är hopp ingen strategi.
Bygg ställning kring varje väsentlig aktivitet så att den inte tyst kan hoppas över
Lösningen är inte mer entusiasm, eller en facilitator i varje rum. Det är ställning — samma stödhjul du skulle sätta runt vilken process som helst som du faktiskt vill ska hända. Ge varje väsentlig aktivitet ett datum, en påminnelse som landar i en full inkorg, en deadline, och en plats att rapportera tillbaka. Då slutar den vara något man hoppas på och börjar bli något man vet: du kan se om den hände, och den händer utan att någon jagar den.
Det är vad en lärresa i Knowly är till för. Du placerar varje aktivitet på tidslinjen, och Knowly skickar den på sitt datum, påminner folk när en deadline närmar sig, och visar dig vad som är gjort — så att peer-gruppen, chefsnotisen och uppföljningsreflektionen alla landar av sig själva. Poängen i princip: bygg ställning kring varje del som resultatet hänger på, inte bara kring workshopen.
Rikta ställningen mot delarna som spelar störst roll
Ställning är bara värd att bygga kring delarna som bär förändringen — och det är därför resten av den här samlingen är ordnad kring dem. Chefen är den enskilt största prediktorn för om något fastnar, så involvera cheferna parallellt med korta, specifika frågor snarare än en kopia av presentationen. Peer-grupper bär kunskapen en modul inte kan, men bara när några mekanismer är på plats — få peer-grupper att faktiskt ses. Och vilka delar ditt mål behöver från början kommer ur att designa utifrån målet och hindren, inte innehållet.
Du kan se allt trätt genom ett scenario i att onboarda en ny chef – och den som anställde hen — chefsspåret, peer-gruppen, uppföljningen, var och en schemalagd i stället för hoppad på.
Designa för att de väsentliga delarna ska hända, så gör de det. Lämna dem åt slumpen, så fyller något annat veckan i stället — bara inte det du menade att förändra.